Bij governance speelt een principiële discussie, begint Dick Weiffenbach: “Baseren we de rechten en plichten op regels of op principes? De Amerikanen zijn van oudsher rule-based en leggen alle regels vast in honderden pagina’s. In Nederland en in Europa zijn we meer principieel gericht. Dat is ook de insteek van de Nederlandse Corporate Governance Code.

Toch zit daar een spanningsveld: de principes zijn vaak te weinig concreet en met de regels ben je niet in staat om alle bijzondere gevallen te vatten. Goede corporate governance gaat gepaard met maatwerk. Medewerkers moeten zich erin herkennen en de regels moeten actueel en toepasselijk zijn. Daarnaast moet Principal-based governance als mentaliteit omarmd worden, anders heeft het geen zin om het in te voeren.”

"Soms betekent het toepassen van governance een inperking van vrijheid en dat stuit al snel op weerstand.”

Valkuil

‘Governance is stom theoretisch juristenwerk’ is een vaak gehoorde opmerking volgens Weiffenbach. “Een van de grootste valkuilen is de uitvoering die niet ter hand wordt genomen. Wil je governance laten slagen, moet de uitvoering leven en passen binnen een instelling. Dat betekent ook dat je instructies en cursussen moet geven, zodat alle betrokkenen begrijpen waarom de regels zijn opgesteld en waarom die ook in hun belang zijn. Dan leidt de toegevoegde waarde van corporate governance tot betere besluiten en kunnen risico’s beter worden ingedekt.

Neem zorginstellingen: professionals willen hun vak uitoefenen, zoals opereren, en met de rest niet lastiggevallen worden. Laat je ze inzien dat bepaalde regels juist in hun voordeel werken (of ter bescherming van zichzelf zijn), dan zullen ze eerder geneigd zijn de regelingen in hun werkwijze in te passen. Want soms betekent het toepassen van governance een inperking van vrijheid en dat stuit al snel op weerstand.”

Verscheidene groepen

De health care sector bestaat uit publieke, not-for-profit organisaties. Ze dienen een sterk maatschappelijk belang. Dat betekent dat de bedrijfsstructuren binnen health care organisaties meerdere doelen dienen. Je deelt de pro-service organisatie vaak met groepen professionals die zich hebben onderverdeeld in maatschappen en onder aparte regelgeving vallen.

In hoeverre zijn deze groepen professionals aan te sturen via corporate governance van de zorginstelling? Andringa: “Dat is een boeiende vraag. De mogelijkheden voor bestuurders om in te grijpen zijn complexer dan in een ‘regulier’ bedrijf.

Als bestuurder heb je zeggenschap over de organisatie, maar in de health care is dat geen rechtstreekse zeggenschap.

Als bestuurder heb je zeggenschap over de organisatie, maar in de health care is dat geen rechtstreekse zeggenschap: de zorg professional heeft zijn eigen verantwoordelijkheid en is veelal niet in dienst van de instelling. Dat houdt in dat daar duidelijke governance afspraken over moeten worden opgesteld én toegepast tussen professionals en organisatie. Daar ontbreekt het in de praktijk wel eens aan.

Bovendien moeten in dergelijke afspraken niet alleen de corporate governance maar ook de clinical governance worden opgenomen. De formele controle op governance laat te wensen over: achteraf en beperkt.” Belanghebbenden kunnen naar de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te Amsterdam of kunnen een beroep doen op de Governancecommissie Gezondheidszorg.

Bewustwording

Traditioneel gezien staan zorginstellingen redelijk ongeïnteresseerd tegenover corporate governance. Andringa: “Inmiddels zijn bestuurders zich bewust van nut en noodzaak van corporate en clinical governance, maar ze zijn nog niet bedreven in het implementeren en handhaven daarvan. Zorgbestuurders moeten veel scherper optreden en pro-actief zijn.”

Onder druk van marktwerking, financieringsvraagstukken en toenemende dreiging van persoonlijke aansprakelijkheid groeien de belangen van medische specialisten, bestuurders en toezichthouders naar elkaar toe. “Daarmee wordt ook duidelijk dat goede zorg, goed bestuur en goed toezicht elkaar nodig hebben en versterken, in het belang van de patiënt”, besluit Andringa.