Extern strategisch advies is dan ook steeds meer in trek geraakt. Hoe werkt dat in de praktijk?

Fred Bosch
Algemeen directeur Coop Supermarkten

“Als retailorganisatie met lage marges en een kleine overhead kunnen we niet alle specialisten die we nodig hebben fulltime op de payroll hebben staan”, zegt Fred Bosch, algemeen directeur Coop Supermarkten. “Met name bij overnamemogelijkheden en IT-projecten huren we mensen in. Die denken buiten bestaande patronen.”

Yvonne Wilders, lid Raad van Bestuur Spaarne Ziekenhuis, herkent zich hier zeker in.“ Vanwege ons maatschappelijke doel en eveneens lage marges zijn wij niet scheutig met inhuren van mensen, maar het is goed als iemand je vanuit een andere branche kennis bij kan brengen. Dat inspireert.”

Op het moment van spreken is het Spaarne Ziekenhuis verwikkeld in een groot fusietraject. Een van de twee adviseurs die het ziekenhuis daarvoor aan het heeft getrokken, begeleidt het maken van nieuw medisch beleid. De ander is betrokken bij het samenvoegen van de back offices in een nieuw service center. Welk voordeel heeft dat tot op heden gegeven?

“Waar we zelf zo’n twee jaar met vallen en opstaan mee bezig zouden zijn, hadden we nu in twaalf maanden alles panklaar; van het eerste idee tot een gedetailleerd plan voor implementatie”, stelt Wilders.

Bosch: “Er zijn ook meerdere scenario’s dan je zelf met je zelfstandige organisatie kunt bedenken. Vreemde ogen dwingen niet alleen, maar brengen ook expertise en inzicht met zich mee.” Het gaat beide bestuurders erom dat de eigen mensen optimaal creatief kunnen zijn, met de adviseurs als facilitators. Bosch: “Het project moet van jezelf zijn, maar je zoekt hulp om in dat project verder te komen.”


Yvonne Wilders
Lid Raad van Bestuur Spaarne Ziekenhuis

In het pak houden

Een strategisch adviseur is nooit in de lead, maar neemt wel een plaats in op directie- of managementniveau. Spaarne Ziekenhuis richtte voor de fusie een speciale organisatie in met een stuurgroep, waarin onder andere leden van de medische staf, de Raad van Bestuur en de twee externe adviseurs heb plaatsgenomen.

Waarin moeten deze adviseurs zich onderscheiden? Wilders: “Een goede adviseur kan jou als bestuurder strak in het pak houden. Uiteraard ben je het zelf niet altijd eens met wendingen in het proces. De juiste persoon kan jou duidelijk maken wat het beste is voor de organisatie, zodat je je eigen beeld kunt bijstellen.” Bosch: “Het gaat echt om de persoon. Je werkt intensief samen en moet hetzelfde doel voor ogen hebben. Daarom zijn aanbevelingen van mensen die ik vertrouw ook belangrijk voor de keuze van adviseurs.”

Aangezien Wilders en Bosch al veel met adviseurs hebben gewerkt, kennen ze de markt naar eigen zeggen goed. “Er lopen er geen honderden rond van het niveau waarop wij zoeken. Vaak ken je ze wel”, zegt Wilders. Toch gaan deze adviseurs ook door het gehele selectieproces. Het traject vanaf de orièˆnterende gesprekken, als er nog meerdere partijen in de race zijn, fungeert namelijk ook als inwerkperiode.

Wilders: “Het scheelt tijd dat je elkaar al beter kent bij de daadwerkelijke start van het project.” Bosch benadrukt hierbij dat ook de anderen uit de project- of stuurgroep bij het voortraject betrokken moeten zijn. “Als er geen chemie is tussen de adviseur en de organisatie, dan wordt het lastig.”

Vertrouwen versterken

Behalve de chemie is het vooral de vertrouwensband die centraal staat in de relatie. Wilders: “Vertrouwen bouw je naar verloop van tijd op. Je ziet producten en adviezen langskomen die de toegevoegde waarde aantonen en daarmee het vertrouwen versterken.” De vastgestelde doelen en meetmomenten binnen het traject geven volgens beide bestuurders houvast binnen de relatie met adviseurs.

Volgens Wilders is het daarbij belangrijk om ook alle kleine dingen gelijk uit te spreken tegen elkaar, anders ontstaan er irritaties. “Dat werkt twee kanten op”, reageert Bosch. “Je wilt niet dat adviseurs je naar de mond praten. Alleen je eigen woorden terugzien in de adviezen is niet de reden dat je mensen aantrekt.”

Wilders benadrukt daarbij dat ervaring met andere ziekenhuizen haar vertrouwen versterkt. Zeker gezien de bijzondere rol die de onafhankelijke medische specialisten hebben binnen de organisatie. “Sommige bureaus geven als pre dat ze eerder voor non-profit instanties hebben gewerkt”, zegt ze.

“Een woningbouwcorporatie bijvoorbeeld. Maar qua logistieken lage marges liggen wij dichter bij retailers dan de corporaties.” Die lage marges maken wel dat er door de organisatie sceptisch wordt gekeken naar de kosten die strategisch advies met zich meebrengt.

Wilders en Bosch zijn echter duidelijk. “Je moet vooral kijken wat het je oplevert. De creatieve oplossingen die ontstaan, kunnen processen versnellen, wat juist tot kosten besparing leidt”, zegt Wilders. Bosch: “Ik vraag altijd eerst wat het oplevert en daarna pas wat het kost.”