Een CEO, een commissaris en een secretaris nemen plaats aan de ovale tafel in een sierlijk zaaltje op Kasteel Nyenrode in Breukelen.

Margot Scheltema is na haar financiële carrière bij Shell tegenwoordig toezichthouder bij onder andere TNT, Triodos Bank, ASR Verzekeringen, Schiphol en het Rijksmuseum. Paul van Gelder begon zijn loopbaan bij de marine en vervulde daarna verschillende directiefuncties in de energiesector, leidend tot zijn huidige baan als CEO van Gasunie en commissaris bij het Energy Delta Institute. En Gwendolyn van Tunen werkte voor Philips, de SVB en Hoogovens alvorens ze veertien jaar geleden in dienst van ABN Amro kwam, waar ze nu secretaris is.

Het gesprek wordt geleid door professor Fred Lachotzki, zelf voormalig bestuurder en momenteel, samen met professor Mijntje Lückerath, academisch verantwoordelijk voor het New Board Program.

Leiding geven

Lachotzki: "Nyenrode is een plek waar we proberen vragen en inzichten te formuleren om daarmee leiders te kunnen afleveren met kennis en verantwoordelijkheidsgevoel. Wat verstaan jullie om te beginnen onder leidinggeven?" Van Tunen: "Richting geven. Een toekomst creëren voor degenen voor wie je op dat moment verantwoordelijk bent. Maar ook het goede voorbeeld zijn en een rechte rug houden als het er echt om gaat. Over dat laatste hebben we in het New Board Program ook veel gediscussieerd.

Mijn specifieke rol als secretaris is daarnaast om de ideale omstandigheden te creëren waarin er leiding gegeven kan worden, door zaken bij bestuurders weg te halen." Van Gelder: "Ik denk daarnaast dat het voor een raad van bestuur belangrijk is om zaken in perspectief te plaatsen. Je moet je visie kunnen uitleggen aan mensen. Essentieel vind ik ook het selecteren van thema’s waarop je wil sturen, terwijl de wereld om je heen verandert.

Intuïtie over de samenleving, politiek en economie is een belangrijk element in leiderschap." Scheltema: "Voor een raad van commissarissen ligt het vinden van de juiste mensen volgens mij bovenop de stapel. Heb je bestuurders die ervoor gaan zorgen dat het hele programma van dat bedrijf, de strategie en alles dat daaronder hangt, voor elkaar komt?"

"De toegevoegde waarde van goed leiderschap is essentieel voor het succes van een onderneming."

Waarom is goed leiderschap belangrijk?

Van Tunen: "De toegevoegde waarde van goed leiderschap, ook van de RvC, is essentieel voor het succes van een onderneming. Daar komt nogal wat bij kijken, dus het begint met het besef waar je als commissaris verantwoordelijk voor bent."

Van Gelder: "Gasunie heeft een publieke functie, iedereen moet er warm bij zitten en de industrie moet kunnen rekenen op een onverstoorde gasvoorziening. Daarbij hebben we natuurlijk verantwoordelijkheden naar onze aandeelhouder, de Nederlandse Staat, en naar ons personeel. Daarom proberen we de belangen van alle stakeholders op een evenwichtige manier proberen te behartigen. Dat stakeholdermodel is voor ons leidend."

Scheltema: "Het is volgens mij ook het enige model dat houdbaar is op de lange termijn. Maar bedrijven hebben verschillende achtergronden, sommigen moeten ernaartoe groeien. Schiphol is bijvoorbeeld goed vergelijkbaar met Gasunie, maar Shell niet. Dat heeft eigenlijk in de Brent Spar-discussie (1995, red.) pas de waarde van andere dan traditionele stakeholders, zoals milieuorganisaties, omarmd."

Van Tunen: "Als je geen rekening houdt met alle partijen ga je het uiteindelijk verliezen, daar zijn voldoende voorbeelden van. Het gaat om het zoeken van de balans tussen die belangen. Naar mijn persoonlijke mening heeft ook de financiële industrie daar nog wel wat te leren."

Scheltema: "Een goed voorbeeld van een uit het lood geslagen industrietak door gebrek aan evenwichtig stakeholderbeleid is de verzekeringssector. Bij het verkopen van risicovolle beleggingsverzekeringen is de klant veronachtzaamd. Dat heeft zeer dure consequenties gehad. Als ik praat met studenten over industry shapers, bedrijven die hun sector mede vormgeven, noemen zij altijd Apple. Toch krijgt het bedrijf nu ook kritiek, bijvoorbeeld op de arbeidsomstandigheden van productielocaties in China."

Zou Apple ook industry shaper geweest zijn als zij meer rekening had gehouden met stakeholders?

Van Tunen: "Waarschijnlijk wel. Het succes van Apple zit niet zozeer in de productiecapaciteit, als wel in marketing en het creëren van iets dat iedereen wil hebben." Scheltema: "Ik denk dat zo’n moreel kompas vroeg of laat – soms kennelijk later dan je zou willen – bij elk bedrijf wijst naar wat de juiste route was geweest. Misschien doen ze nu wat met die kritiek, en gaat het goed. Doen ze er niets aan, dan kan het exploderen, met misschien over een paar jaar een gigantisch incident dat uiteindelijk alleen maar meer geld kost." 

Van Gelder: "In deze tijd van internet en sociale media zijn de snelheid en verspreidingsgraad van communicatie zo hoog, dat je als leiding van een onderneming verplicht bent om te reageren, en sneller dan in het verleden. Je ziet ook dat Apple dat ook doet. Ze trekken toch iets van dat multiplestakeholdermodel naar zich toe.

Dat is je rol als hoogste leiding: continu de toekomst creëren.

Langetermijndenken is dus nodig. Op welke termijnen denken jullie?

Van Tunen: "Op verschillende termijnen. Sowieso moet je een langetermijnvisie creëren om continuïteit van de onderneming te kunnen waarborgen. Je kunt het je niet permitteren om alleen een jaar of twee jaar verder te kijken, je zult een visie over vijf jaar of misschien langer moeten hebben, afhankelijk van de industrie waar je in zit.

En die visie en toekomst zul je continu moeten vertalen naar periodes die dichterbij zijn, die overzichtelijk zijn voor de rest van de organisatie. Dat is je rol als hoogste leiding: continu de toekomst creëren. Met andere woorden: een onderneming kan goed overgedragen worden aan de volgende generatie door een evenwichtig stakeholderbeleid, waarin het morele kompas soms bijgesteld moet worden."

Scheltema: "En daarom vind ik het zoeken naar de juiste mensen, met hun eigen normenkader en niet alleen maar het kader dat de omgeving hanteert, zo belangrijk. Ik ben commissaris bij een Zwitsers chemisch bedrijf, dat zo’n zestig jaar geleden kwikafval loosde in een kanaaltje. Dat was weliswaar een afgesloten kanaaltje, dus het kwik kon nergens heen, maar op een gegeven moment heeft de overheid dat kanaal uitgebaggerd.

Al die modder is over het land verspreid, opeens zat dat kwik overal. Destijds was dat niet verboden, terwijl je nu denkt: hoe haal je het in je hoofd? Ik denk dat je dus altijd zelf moet afwegen: al is dit toegestaan, vind ik het ook goed? Als commissaris moet je daarop toezien. Is er een normenkader dat wij met elkaar belangrijk vinden, hoe ziet dat eruit en hoe dragen we dat in de organisatie uit?

Hoe weet je zeker dat het normenkader binnen de RvB en de RvC goed zit? En hoe krijg je dat geïnstitutionaliseerd in de onderneming?

Scheltema: "Ik vind de eerste vraag niet zo moeilijk. Hoe krijg je het scherp? Je schrijft het op, je praat erover, en dan word je het eens over een document waarin staat hoe je met klanten, aandeelhouders en werknemers omgaat."

Van Tunen: "Erover praten, ik denk dat dat het belangrijkste element is. Dat je echt met elkaar doorleeft wat je bedoelt, wat je echt wilt, welke betekenis die woorden hebben." Scheltema: "Maar uiteindelijk is dat toch een beetje theoretisch. Veel moeilijker is daarom de vraag hoe je ervoor zorgt dat het toegepast wordt. Bij wie ligt de verantwoordelijkheid hiervoor?"

Van Gelder: "In mijn beleving bij de raad van bestuur. Binnen een managementfilosofie leg je vast hoe je wilt dat er leiding gegeven wordt in het bedrijf, welk soort managers je rond wilt zien lopen. En de RvB kijkt vervolgens ook naar de uitvoering. Dat kan alleen door te streven naar een platte organisatie. Je kunt de effectiviteit van beleid proberen te meten, maar veel belangrijker is het om een goede dialoog te hebben. Dat betekent dat de RvB probeert dicht bij de divisies of businessunits te staan en communicatielijnen op te tuigen."

Van Tunen: "En de RvC moet daar de juiste vragen over stellen. Die moet toetsen bij zo’n RvB: wat is de echte inhoud, wat is de vertaling, hoe dicht staan jullie echt bij die organisatie? Zijn dit niet alleen mooie woorden op papier?"

Scheltema: "Dit is dus het moeilijke tweede deel: je moet kijken of het leeft, of mensen zich ernaar gedragen.Daar moet een commissaris vragen over stellen. Een verzekeraar kan zeggen: klanten staan centraal. Daar kan niemand tegen zijn. Maar vervolgens zie je misschien wel dat mensen eerder dan normaal hun verzekering opzeggen.

Hoe kan het dat wij de klant centraal stellen, terwijl we zien dat ze weglopen? Ook een goede thermometer is het personeesltevredenheidonderzoek. Het bedrijf zegt talent te willen aantrekken, maar als er veel vragen zijn over het leiderschap, moet de commissaris dat aankaarten."

Ik vind het niet erg om kritische vragen te krijgen en zelfs niet om aangesproken te worden op bepaalde tekortkomingen.

Hoe gaat een commissaris daarbij om met zijn intuïtie? Speelt dat een rol of is toezicht houden alleen een rationeel proces?

Scheltema: "Dat speelt wel een rol. Ik reageer er vaak laat op, kijk eerst of het voortduurt, omdat ik ook vind dat je voorzichtig moet zijn met te snel uit de heup schieten. Maar gerelateerd daaraan heb ik wel een vraag aan Paul en Gwendolyn. Hoeveel voorbereiding zit er in het verzamelen van informatie voor een RvC? Ik heb bij sommige bedrijven weleens het gevoel dat het zo ontzettend geregisseerd is."

Van Tunen: "Nou, geregisseerd... ik denk dat er veel aandacht aan wordt besteed. Een RvB neemt die vergaderingen erg serieus, dus er wordt nagedacht over wat het detailniveau van de informatie zou moeten zijn, wat de echte vragen en discussiepunten moeten zijn. Dat verbetert de kwaliteit van de vergadering."

Van Gelder: "Die informatiestroom moet goed geregisseerd worden, maar niet gefilterd. Afrekenen vind ik een vervelend woord, daar doen we niet aan. Maar ik vind het niet erg om kritische vragen te krijgen en zelfs niet om aangesproken te worden op bepaalde tekortkomingen. Dat is alleen maar goed voor de vergadering en de dialoog. Maar daarvoor moet je volledig transparant zijn."

Scheltema: "De agenda’s van die vergaderingen zitten soms zo propvol, dat transparantie ook noodzakelijk is om de zaken met een hoge risicofactor eruit te kunnen pakken." Van Gelder: "Daarom vind ik het contact tussen interne auditors en de RvC essentieel, al is het bespreken van een risicomatrix wellicht niet het leukste onderwerp op de RvC-agenda.

In mijn ogen moeten commissarissen ook kennis hebben van het speelveld van een onderneming. Maatschappelijke ontwikkelingen zijn vaak complex, maar daar komen wel de risico’s uit voort. Om een goede toezichthouder te zijn moet je er veel effort in steken én erkennen dat niet alles je zal liggen. Dat was voor mij een belangrijk inzicht uit het New Board Program."