Zelfs al zit het niet in je hart, dan nog moet je wel, om een goede concurrentiepositie te behouden. “Als je om je heen kijkt, is er van alles aan de hand, op ecologisch, maatschappelijk en economisch gebied. Op de oude voet doorgaan kan niet meer. Maar hoe nu verder? Wat is de weg naar een betere wereld en een gezondere economie?

Sowieso worden in onze maatschappij veel zaken heel eenzijdig alleen van de economische kant bekeken. Maar bereid je je dan wel voor op de toekomst?” vraagt Ivo Matser zich af. “In veel ondernemingen zie je een soort aanname, dat er een spanningsveld is tussen bedrijfsresultaten en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat hebben we altijd zo geleerd, maar het hoeft niet zo te zijn. Voor de leiders van de toekomst zijn dus nieuwe denkkaders nodig.”

Breder referentiekader

Volgens Matser moeten (toekomstige) leiders, hun referentiekader verbreden: niet alleen denken in business, maar zich ook verdiepen in zaken als technologie, de maatschappij, ecologie en mens en gedrag. Om te kunnen innoveren moeten zij meer toe naar het verkennen en onderzoeken van de toekomst, anders blijven zij hangen in het systeem van gisteren.

“De wereld een beetje beter achterlaten dan je die hebt aangetroffen, wie wil dat nou niet? Die gedachte wordt langzamerhand normaal. Kortom, maatschappelijk verantwoord ondernemen is bijna vanzelfsprekend geworden. En zelfs al heb je dat idee niet in je hart, dan nog moet je wel, omdat het je concurrentiepositie verbetert.

Het publiek, klanten, de politiek, de pers en ook de toekomstige generatie managers willen dit. Doe je het niet, dan krijg je ook niet de mensen in je bedrijf, die je graag wilt hebben. Die willen namelijk aan iets werken dat relevant is. In de ‘war for talent’ is relevantie, betekenis en leren essentieel.

Je geeft mensen meer ruimte voor innovatie en creativiteit en daarmee geef je hen ook veel vertrouwen.

Future leaders

Het zijn de future leaders die het moeten doen, maar hoe zien die eruit? Matser: “Vroeger dacht men in leiders en managers. De leiders deden dingen goed en de managers deden de goede dingen. Maar het is raar om verschil te maken tussen managers en leiders. Het is een zeer hiërarchische gedachte en dat is niet goed.

In iedereen zit een leider, je bent op z’n minste leider van jezelf. In de toekomst zijn leiders de inspirators, mensen die ruimte en verantwoordelijkheid geven. Ze sturen minder op doelen en targets, maar juist op bedoelingen en resultaten voorvloeiend uit verantwoordelijkheden. Je ziet dat veel in familiebedrijven. Die kijken automatisch naar de toekomst, naar hun nalatenschap, waarmee de volgende generatie aan de slag kan.

De nadruk ligt bij future leaders meer op ontdekken dan op benutten (en dus uitputten). Dat maakt managen meer organisch dan hiërarchisch, je geeft mensen meer ruimte voor innovatie en creativiteit en daarmee geef je hen, heel belangrijk, ook veel vertrouwen. Doordat je minder in systemen en structuren werkt, kom je verder.’’

Gedragsverandering

Maatschappelijk verantwoord bezig zijn, vraagt van leiders competenties op het gebied van verandermanagement, maar ook een ander, nieuw soort ‘volgerschap’, een verandering van het denkpatroon, meent Matser. “Gedragsverandering bij mensen is moeilijk, maar ook leuk. Je moet mensen verleiden tot gedragsverandering door ze perspectief te bieden, vertrouwen te geven en ze relevante dingen laten doen. Dat is de kracht van de verleiding en dat motiveert.’’

Kijkend naar de ontwikkeling van managers, dan vindt Matser het belangrijk dat op de businessschools managementonderwijs wordt gegeven in plaats van businessonderwijs. “De kaders waarbinnen managers nu nog worden opgeleid, zijn de kaders van twintig jaar geleden. Dat moet anders. Managers weten alles over de business, maar moeten juist onderwijs krijgen in gedrag, in functies, in het creëren van vertrouwen.

Een businesscase moet een ‘business in societycase’ worden. Of liever nog: geen case, maar projecten in de werkelijkheid. Eigentijdse leervormen. Je leert niets van iemand die een verhaal houdt, waarbij je alleen luistert. We moeten dus af van colleges. Door te experimenteren, door je persoonlijke ontwikkeling, elkaar de goede vragen te stellen, kortom door dialoog, kun je leren.”