Het Nederlandse bedrijfsleven kan niet meer zonder interim-managers. Sterker nog: ook de publieke sector spint garen bij het tijdelijk inhuren van zelfstandige kenniswerkers. Geen lange verbintenissen met disfunctionerende managers, maar professionals die de organisatie wakkerschudden en snel en resultaatgericht werken.

Interim-management mag tegenwoordig dan ook met recht een vak worden genoemd. Om deze vakmensen verder te professionaliseren, hebben Nyenrode Business Universiteit en InterExcellent, een selectie- en bemiddelingsbureau voor senior interim professionals, een programma ontwikkeld. Het programma richt zich op kennis en leidinggevende kwaliteiten bij grote veranderingen en crisis.

Door rood gereden

Opvallend is dat interimmers tegenwoordig een stuk jonger zijn dan enkele decennia geleden. Kenmerkend blijft wel dat interim managers ingehuurd worden vanwege hun grote mate van expertise. Een ervaren CIO wordt ingeschakeld om een IT-puinhoop op te ruimen, een voormalig bankdirecteur krijgt de vraag een financiële instelling op het juiste spoor te zetten.

Of een dynamische gemeentesecretaris moet bezuinigen door samen te gaan werken met de buur- gemeenten. “De problemen spelen altijd al een tijd voordat een interimmer in beeld komt”, zegt Geert-Jan Poorthuis, Partner bij InterExcellent.

“Er moet nodig ingegrepen worden, de organisatie kan geen risico’s meer nemen. Ze zijn al een paar keer door rood gereden en kiezen nu voor zekerheid. En door de effciëntie die interimmers met zich mee brengen, is de organisatie daarmee beter af.”

Een goede ingreep is echter geen garantie voor de toekomst.

Durven stoppen

Ondanks de chaos die een interimmer tegen kan komen, is het soms voldoende om enkele knoppen om te zetten. Poorthuis: “Dat er niet eerder ingegrepen is, komt vaak doordat zittende managers zelf mee hebben gewerkt aan een proces of project dat nu ter discussie staat. Of het zijn heilige huisjes waar niemand aan durft te komen.”

Een interimmer kijkt daarom anders naar organisaties en durft activiteiten te stoppen die niets opleveren. Hij haalt bijvoorbeeld een slecht lopend product uit de markt en verkoopt delen of start juist nieuwe projecten met een snelle terugverdientijd op.

Een goede ingreep is echter geen garantie voor de toekomst. Producten en processen veranderen snel. Lidewey Van der Sluis, hoogleraar op Nyenrode en als Programmadirecteur verantwoordelijk voor de genoemde leergang, wijst dan ook op de beperkte houdbaarheid van managementvaardigheden. “Zonder je te ontwikkelen ben je zo’n vier a vijf jaar houdbaar”, zegt ze.

“Daarna gaat je toegevoegde waarde naar beneden en zou je tarief ook naar beneden moeten gaan, want je draagt minder bij. In vaste dienst gebeurt dat niet, je krijgt er zelfs ieder jaar wat bij. En dat is het verschil met een interimmer, die werkt in opdracht en is zich er van bewust dat hij moet werken voor zijn geld en altijd waarde toe moet voegen aan het bedrijf.”

Comfortzone

Om zich te blijven ontwikkelen, is het belangrijk dat interimmers bewust uit hun comfortzone stappen. Er zijn verschillende manier waarop dat kan. “Sommigen werken veel binnen één organisatie, maar zitten wel telkens op een andere plek”, geeft Van der Sluis als voorbeeld.

“Een ander gaat op bezoek bij een vergelijkbare organisatie om te zien wat ze anders aanpakken. Je ontwikkelen doe je vooral door te werken, in beweging te blijven. Mensen die in een opdracht zitten, zijn scherp. Als iemand er lang uit is, dan merk je dat.” Belangrijk volgens haar is om in colleges onderwerpen dan ook zo te bespreken dat interimmers er de volgende dag al mee aan de slag kunnen. Bijvoorbeeld om hun leiderschap te ontwikkelen, een erg belangrijke vaardigheid voor interimmers.

“Interim managers fungeren als hitteschild, dat is anders dan een reguliere leidinggevende”, stelt de professor. “Ze komen altijd in een situatie waar weerstand is, waar mensen bonje hebben. In zo’n situatie moet je echt contact met mensen kunnen maken en ze geruststellen.”

Met sociale intelligentie kan een interimmer medewerkers met elkaar verbinden, waarmee hij kan bouwen aan het sociale kapitaal in de organisatie.

Verantwoordelijkheid

Maar ook leiderschap zelf ontwikkelt zich. Elke tijd vraagt om zijn eigen manier van leiderschap. Volgens Van der Sluis zijn eerlijkheid, duidelijkheid en wederzijds respect tegenwoordig essentieel. Een goede leider neemt daarom in eerste plaats zijn verantwoordelijkheid. Vanuit die verantwoordelijkheid kent hij zijn mensen goed en denkt niet in nummers of cijfers.

Met sociale intelligentie kan een interimmer die medewerkers met elkaar verbinden, waarmee hij kan bouwen aan het sociale kapitaal in de organisatie. Om dat op een juiste manier te doen, moet een interimmer goed omgaan met macht. Poorthuis: “Hij heeft altijd te maken met een opdrachtgever,vaak een Raad van Bestuur, directie of toezichthouder en tegelijkertijd zijn er ook nog de OR en het middelmanagement. Die kunnen een tegengesteld belang hebben. Daarom moet hij het geheel in het oog kunnen houden.”

Een misverstand dat Poorthuis daarbij uit de wereld wil helpen, is dat interimmers altijd komen saneren. “Dat is nooit het doel, hoogstens een noodzakelijke maatregel. Bedrijfscontinuïteit staat voorop. Daarvoor moet je kunnen communiceren met zowel de mensen in de top als op de werkvloer, wat vraagt om een groot inschattings- en aanpassingsvermogen en een bescheiden ego. En daar is permanente educatie voor nodig.”