“Leiderschap heeft veel te maken met respect. Je moet gedragen worden door je team”, stelt De Haan. “Zij moeten jou het leiderschap gunnen.” Ze verwijst daarbij naar leidinggeven met één gezicht. Een must, erkent Van Ol­en. “In ons bedrijf spelen vele belangen, voor vele merken”, zegt hij. “Daarom moet je van je leidinggevende en je team altijd weten welke kant je opgaat. Dat geeft me tijdens besprekingen de ‘empowerment’ om voor onze standpunten te staan. Daarin wil je niet verrast worden.”

Die duidelijkheid vraagt om heldere afstemming. Afstemming zonder overbodige sturing. De Haan: “Je geeft richting zonder dat je mensen vertelt wat ze precies moeten doen. Daar moet je een balans in vinden. In mijn team zitten jonge mensen, maar ook mensen die zelf directeur zijn. Hun behoeften verschillen daardoor sterk.

Ademruimte

“Het is ook prettig dat uitdagingen met het team gedeeld worden”, zegt Van Ol­en. “Er is gelegenheid om zelf oplossingen te bedenken.” Het beeld van leiders als opperwijzen is dan ook achterhaald, vult De Haan aan. “Een leider heeft niet alle antwoorden. Op bepaalde onderdelen weet je minder dan je teamleden. De kunst is om de kennis die zij hebben uit hen te halen.”

De juiste kennis naar boven halen is een proces dat tijd kost. Een gedachte waarbij niet iedere leider stil staat. De Haan is er echter strikt in. “Korte deadlines moeten een uitzondering zijn. Als we met het team een opdracht aannemen, geven we altijd realistisch aan hoeveel tijd hiervoor nodig is. Creatief zijn is een onderdeel van marketing en daar is ademruimte voor nodig. Sommige van onze merken zijn meer dan honderd jaar oud. Dat bereik je niet door continu ad hoc werk te doen.”

“Ik vind niet dat ik de vrije tijd van mijn team mag belasten."

Vrije tijd

Sturend op vertrouwen, is De Haan een voorstander van tijd- en locatie onaf‰ankelijk werken. Maar wel met duidelijke grenzen. “Ik vind niet dat ik de vrije tijd van mijn team mag belasten. Het is al lastig genoeg voor iedereen om alle ballen in de lucht te houden. Zeker als je jonge kinderen hebt of voor familie moet zorgen.”

In het team heeft iedereen de mogelijkheid om het werk te doen op tijden die hun het beste past. Het bespreken van de verschillen daarin, bleek belangrijk. De Haan: “Ik werk zelf graag vanaf vroeg in de ochtend, maar dat betekent niet dat ik verwacht dat collega’s die mailtjes gelijk beantwoorden. Dat moeten ze doen op de tijd die hun het beste uitkomt..”

Dat vrije tijd serieus genomen moet worden, onderschrijft ze met een voorbeeld. “Een collega die sinds kort op vrijdag vrij is om meer bij haar kindjes te zijn, bleek dan toch telkens een paar uur te werken. Ze zei dan maar een halve dag erbij te willen. Maar dat is niet het doel dat we gesteld hadden, dus we hebben met het hele team en de andere mensen met wie ze contact heeft, besproken hoe dit wel moet lukken. Als dat niet lukt, dan hebben we het als team niet goed gedaan.”

Doorgroeimogelijkheden

De ambitie is groot binnen Unilever. Daarom heeft De Haan met meerdere teamleden een gesprek gehad over hun aspiraties op langere termijn. “Ik heb aangegeven wat mijn ambities zijn”, zegt Van Ol­en. “Annemarieke heeft dat vertaald in mogelijkheden en ik weet dat zij me zal helpen als die mogelijkheden zich voordoen. Dat geeft me de rust en ruimte om wat ik nu doe, goed te doen.”

De Haan: “Ik neem vrijwel nooit iemand van buitenaf aan. Het motiveert alleen al als mensen bij anderen zien dat er doorgroeimogelijkheden binnen het bedrijf zijn. Welk karakter iemand ook heeft, iedereen wil leren, groeien en gewaardeerd worden. En laten we vooral plezier niet vergeten, als niet te onderschatten factor.”