prof. dr. ir. Gerda van Dijk
Directeur van het Zijlstra Center

Makkelijk is het niet, om een goede leider te zijn in een samenleving met hoogopgeleide en zelfstandige burgers, voor wie de wereld steeds kleiner wordt en die vooral streven naar individuele ontplooiing.

“De toegenomen complexiteit versterkt de roep om sterk leiderschap, maar tegelijkertijd heeft de samenleving niet veel zin om te luisteren.” stellen prof. Gerda van Dijk en prof. Rob van Eijbergen, respectievelijk directeur en onderzoeker van het Zijlstra Center, een expertisecentrum voor de publieke sector van de Vrije Universiteit Amsterdam.

Het Zijlstra Center doet onderzoek naar het functioneren van publieke organisaties als overheden, scholen, zorginstellingen en woningcorporaties, en naar het leiderschap binnen deze organisaties.

 

prof. dr. Rob van Eijbergen
Onderzoeker/docent van het Zijlstra Center

Ook verzorgt het centrum opleidingen voor leidinggevenden. Centraal staan vragen als welke ‘maatschappelijke waarden’ deze organisaties nu moeten creëren - gegeven ook de afnemende beschikbare middelen - en hoe ze daarover aan wie verantwoording afleggen.

Vervagende grenzen

Aan het begin van de vorige eeuw, bij de opkomst van de geïndustrialiseerde samenleving, stuurden leiders op gestandaardiseerde processen. Van Dijk: “Het doel daarvan is het behalen van een zo efficiënt mogelijk resultaat: denk aan het onderhouden van ‘het groen’ door de gemeente.” 

Halverwege de twintigste eeuw vindt een verschuiving plaats naar een dienstverlenende houding. “Klantgerichtheid, service en maatwerk kwamen centraal te staan in de waarden die publieke organisaties willen creëren. De uitgifte van paspoorten is daarvan een voorbeeld.”

Maar dan volgt de kennissamenleving. Innovatie wordt de sleutel tot de maatschappelijke meerwaarde van publieke organisaties. “Innovatie ontstaat in een creatief proces met anderen, waaronder zeker ook de klant, die een interactieve rol spelen. Zo vervagen de grenzen tussen organisatie en omgeving en ontstaan dynamische verbindingen via netwerken, ketens en samenwerkingsverbanden.”

Geen recept

Waar leiders vroeger vooral te maken hadden met vraagstukken waarvoor een recept, hoe ingewikkeld ook, bestond, gaat dat vandaag de dag niet meer op. Als organisatie en omgeving in elkaar overvloeien, en er sprake is van ‘co-creatie’ en ‘participatiesamenleving’, is een nieuwe aanpak vereist. “Veel organisaties willen bijvoorbeeld wel innoveren. Maar wat doen de leiders? Die benoemen vast de gewenste resultaten en focussen daarna vooral op een procedure die voorschrijft hoe de organisatie dat gaat bewerkstelligen. In plaats van te kijken waar de bronnen zitten die voor vernieuwing zorgen, en daaraan veel ruimte te geven.”

De oorzaak voor dit probleem schuilt onder meer in de scholing van de huidige publieke leiders
 

De oorzaak voor dit probleem schuilt onder meer in de scholing van de huidige publieke leiders, constateren Van Dijk en Van Eijbergen. “Die zijn opgeleid volgens principes van ‘modern management’, gericht op gestandaardiseerde oplossingen. Die methode is inmiddels honderd jaar oud en past niet meer bij de huidige opgave van publieke organisaties. ”

Omgevingsbewustzijn, of met andere woorden, in samenhang met de context waarin je verkeert leiding geven, is volgens de onderzoekers het antwoord. “Voor complexe vraagstukken bestaat niet één oplossing. Dat betekent ook dat succes in de ene situatie geen succes in het volgende vraagstuk garandeert. Leiders moeten vooral in staat zijn om te gaan met complexiteit: niet door deze te versimpelen maar juist als uitgangspunt te zien voor hun handelingsstrategieën. ”