Werk is nog steeds een thema waar heel geconditioneerd over na wordt gedacht, stelt Martijn de Wildt, oprichter van HR advies- en trainingsorganisatie Qidos. We denken in verticale blokken: we gaan naar school en vanaf ons begin twintigste aan het werk. Dat moeten we kantelen; continu bekijken hoe we leren, vrije tijd en werken op een juiste manier op elkaar laten aansluiten.

Zeker, vervolgt De Wildt, aangezien we steeds ouder worden. “Momenteel ligt de nadruk sterk op de periode van je vijfentwintigste tot je vijfenveertigste, daarin moet vrijwel alles gebeuren, zodat je het vanaf je zestigste rustiger aan doet. Aangezien we ouder worden, wordt investeren in een tweede carrière steeds belangrijker.”

Het gaat om een andere manier van kijken. Een dag per week vrij zijn klinkt voor velen nog als een flinke opgave, meent De Wildt, maar als je een jaar langer doorwerkt heb je die tijd zo weer ingehaald. En zo zijn er meer voorbeelden. De Wildt: “In plaats van een pensioen dat ver in de toekomst ligt, richting het einde van ons leven, is het goed om met work-life budgetten te werken, waarbij je dit potje bijvoorbeeld gebruikt om je om te scholen voor die tweede carrière.”

Invloed geven

Hoe stimuleer je nu dat werknemers hun werk-privébalans beter inrichten? De Wildt: “Het begint met het bieden van meer flexibiliteit. Door mensen zelf hun activiteiten te laten matchen ontstaat er maatwerk. In de thuis- en buurtzorg zie ik daar goede voorbeelden van. Mensen zijn daar concreet bezig met de vraag hoe ze hun leven willen inrichten. Dat is iedereen aan te raden.”

Hij ziet steeds meer mensen die tijdelijk minder gaan werken, wat onder andere mogelijk is door versoepeling van wettelijk ingestelde verlofregelingen. Herkenbaar, stelt Wim Kooijman, Executive Vice President HR van Air France-KLM.

Meer rekening houden met individuele voorkeuren werkt in zijn ervaring erg positief. Zelf kunnen sturen op de invulling maakt dat ze het werk als prettiger wordt ervaren. Mensen betrekken bij wat er in de organisatie speelt en ze daar invloed op  laten geven motiveert. Het is een mechanisme dat ook bij probleemoplossing is in te zetten.

Kooijman: “Een groot gevaar dat we nog van vroeger kennen, is dat er maar één iemand in het bedrijf is die nadenkt. Leg je een probleem waar je nog geen oplossing voor hebt voor aan twintig mensen, dan komen er logischerwijs veel meer oplossingen op tafel, die vaak nog veel beter zijn ook.”

Mensen hebben de behoefte om ergens bij te horen, om elkaar fysiek tegen te komen.

Samenwerkingsvormen

Wat volgens Kooijman niet meewerkt is dat veel organisatiestructuren door de jaren heen te complex zijn geworden. Hij ziet organisaties dan ook terugkeren naar vormen die de vorige eeuw al aan de orde waren; autonome teams, maar dan in een ‘plattere’ opzet. Mensen geven zelf – weer - sturing aan hun output.

“Door de jaren heen zijn er allerlei tussenlagen gecreëerd, waarvan je je moet afvragen of ze wel toegevoegde waarde leveren. Bij Air France zijn er een tijdje geleden meerdere lagen tussenuit gehaald.” Maar dat is vooral bij IT-gerelateerde, kennisintensieve arbeid, nuanceert hij. “Op operationeel vlak blijft het lastiger. Een bagageruim is niet op afstand te vullen.”

De afgelopen jaren zijn er verschillende samenwerkingsvormen te zien, zoals een uiterste als samenwerking over verschillende landen. Maar dichter bij huis vooral de hybridevorm van het klassiek georganiseerde bedrijf met extra inzet van tijdelijke krachten. Waarbij bij deze laatste vooral ZZP-ers in opkomst zijn gekomen. Het zijn constructies die sterk gelinkt zijn aan het ‘nieuwe werken’. Een fenomeen dat zo gebruikelijk is geworden dat de titel de lading eigenlijk al niet meer dekt.

In hun privéleven nemen mensen dagelijks hun verantwoordelijkheid. In het werk is dat niet zo vanzelfsprekend.

Sterker nog, Kooijman ziet juist de ontwikkeling dat er weer meer richting wordt gegeven aan wanneer en waar mensen werken. “Dat iedereen op een ander moment op kantoor is, bleek toch niet altijd zo prettig. Mensen hebben de behoefte om ergens bij te horen, om elkaar fysiek tegen te komen. Daarom zie je dat er bij steeds meer organisaties vaste overlegdagen worden afgesproken, waarbij mensen op kantoor zijn.”

Als leidinggevende werkt dat volgens Kooijman eigenlijk heel eenvoudig. Het belangrijkste is mensen erop te wijzen wat de mogelijkheden zijn en eens rustig om tafel te gaan om te bespreken welke invulling dit voor hen kan geven. Een kwestie van mensen zelf hun verantwoordelijkheid geven. In hun privéleven nemen mensen dagelijks hun verantwoordelijkheid. In het werk is dat niet zo vanzelfsprekend, want dan hebben ze met leidinggevenden te maken.

Maar je mag die verantwoordelijkheid niet bij ze wegnemen, stelt Kooijman. De rol van leidinggevende is vooral een faciliterende. “Je kunt mensen in zichzelf prima vrij laten om te bepalen hoe zij hun werk invullen. De kunst is goede doelen te stellen, zodat mensen weten wat er dient te gebeuren en met welke grenzen ze te maken hebben binnen hun werkzaamheden. Het grootste risico dat je loopt is suboptimalisatie, doordat afdelingen of teams elkaar – onbewust - gaan tegenwerken. Dus moet je zorgen dat de samenhang in beeld blijft.”

"De komende tijd zullen we de juiste flexibiliteit moeten zoeken.”

Uitdaging: mantelzorg

Te weinig zeggenschap over het werk zorgt volgens De Wildt voor spanning en verstoort de privé-werkbalans. Maar waar liggen de oplossingen? Een praktische oplossing is meer invloed op het rooster. Wat zeker gezien de verwachte toename van de mantelzorg noodzaak wordt.

De Wildt: “Mantelzorg is echt een uitdaging, doordat het zich minder goed laat plannen dan bijvoorbeeld de combinatie werk en kind. De komende tijd zullen we de juiste flexibiliteit moeten zoeken.” Waar zorg voor een kind als gebruikelijk wordt gezien en mensen zich erover uitspreken, rust er op andere vormen van zorg nog een taboe, merkt De Wildt.

Tachtig procent van de leidinggevenden zegt geen mantelzorgers in hun team te hebben, maar in de praktijk blijkt een op de zeven dit wel te zijn. “Werkgevers denken juist graag mee over dit thema, maar mensen zijn nog weinig in staat om zich over dit thema uit te spreken.

Burn-out

In het kader van werk anders organiseren wijst De Wildt op het blijvende gevaar van een burn-out; een veelbesproken, maar nog steeds actueel thema. De Wildt: “Zoals bekend kunnen we tegenwoordig op ieder moment op iedere plek werken als we willen. Daar blijft het gevaar in schuilen dat we te weinig ontspannen.

In Duitsland zie je al dat bedrijven in het weekend hun server uitzetten. Nu is dat wat rigoureus, want het kan prettig zijn om juist in het weekend eventjes wat bij te werken, maar het is vooral belangrijk expliciet te maken wat je van elkaar verwacht. Als de baas om acht uur ’s avonds mailt, verwacht hij wellicht helemaal niet dat jij dan ook gelijk reageert. Weet dat van elkaar.”

De vertaling naar de praktijk lijkt dan ook tamelijk eenvoudig. Worden dit soort onderwerpen simpelweg besproken, dan zie je vrijwel gelijk vooruitgang. Er is nog veel terrein te winnen, maar gelukkig staat de werk-privébalans steeds vaker op de agenda bij functioneringsgesprekken en werkoverleggen.