"Gevolg is dat geregeld op alles wat geld kost wordt bezuinigd. Dat brengt veel spanning en werkdruk met zich mee voor de medewerkers in de zorg.” Aan het woord is Ellen Kalkhoven, voorzitter van HEAD, de vereniging van financieel professionals  waaronder directeuren en controllers in de zorg. “Alles gebeurt vanuit kostenbeheersing en targets. Werknemers krijgen dan ook meestal alleen maar te horen dat ze efficiënter moeten werken en dat het goedkoper moet.

De context ontbreekt. Maar ‘harde’ targets moeten altijd samengaan met een ‘softe’ component: neem mensen mee door meer context te geven, laat ze ruimte en vrijheid ervaren. Werknemers weten heel goed wat ze moeten doen.”

Beheersen

In het kader van target-denken, sturen werkgevers dan op kostenreductie, in dit geval op het  verlagen van ziekteverzuim, maar doen dat op de verkeerde manier, meent Kalkhoven. ‘’Zij introduceren een beweegprogramma of delen bij wijze van spreken appels uit op de werkvloer. Maar dat gaat over beheersen van een probleem, niet om een goede analyse van ziekteverzuim.

Werkgevers moeten dieper kijken. Of mensen goed in hun vel zitten, zit ’m niet in belonen, zoveel is inmiddels wel duidelijk. Het probleem bij werknemers zit ‘m in motivatie en kansen. Kunnen ze zich ontwikkelen, opleidingen volgen, zijn er doorgroeimogelijkheden, ervaren ze zingeving en autonomie in hun werk?

Werknemers willen de regie over hun werk, ruimte krijgen om de dingen te organiseren zoals hen dat het beste lijkt. Maar die ruimte krijgen ze vaak niet.”

“Investeren in het welzijn en de gezondheid van werknemers verdien je altijd terug."

Luisteren naar mensen

Volgens Kalkhoven zouden werkgevers juist moeten aansluiten op waar mensen in hun ontwikkeling zitten rondom zelfstandigheid. En hoe je dat vertaalt in de nieuwe context. “Vaak worden nieuwe kaders of targets opgelegd voor teams, maar die kaders worden van bovenaf opgelegd zonder te kijken naar wat die teams zelf al doen in lijn met deze targets. Als je in verbinding staat met je teams,  ben je positief en omarm je nieuwe ideeën, je luistert en ziet mensen. Dat vinden werknemers belangrijk.”

Anderzijds moeten financiële doelstellingen linksom of rechtsom toch worden gehaald. “Neem werknemers daarin mee, geef hen inzage in die financiële targets door te vragen: waar staan we nu en waar moeten we naartoe. Toon aan dat als je dít doet, je iets anders niet kunt doen. Door mensen aan te spreken op hun eigen creativiteit, gaan ze vanzelf mee. Het wordt dan voor hen een soort wedstrijd, mensen worden uitgedaagd, zo van: dit gaat mij lukken.”

De allerbelangrijkste les die Kalkhoven wil meegeven is dat targets op zich niet leiden tot gewenst gedrag. “Investeren in het welzijn en de gezondheid van werknemers verdien je altijd terug. Investeren in mensen kost geld, maar aan de andere kant verdien je dat weer terug: het imago van je organisatie verbetert en wordt aantrekkelijker voor nieuwe cliënten waardoor bijvoorbeeld de omzet omhoog gaat.”

Kalkhoven pleit er daarom voor niet te blijven hangen in zogenoemd silogedrag: teveel blijven zitten in de eigen koker. “Blijf met je collega in het MT kijken naar het gezamenlijk organisatiebelang en neem verantwoordelijkheid.”