“Er werken negenduizend mensen bij Buurtzorg, en we hebben geen management.” De Blok wordt platgelopen door journalisten en managers uit binnen- en buitenland. Ze willen het geheim weten achter de zeer hoge tevredenheid van zijn werknemers, en het daaruit voortvloeiende succes van het zorgbedrijf dat hij in 2007 oprichtte.

“Veel mensen vragen zich af hoe we het doen. Bij ons begint het bij de cliënt, mensen die ziek zijn en zorg nodig hebben. We werken met buurtgerichte teams van maximaal tien of twaalf vakmensen die in de buurt de zorg en alles wat door voor nodig is zelf organiseren. Zonder grote overhead of organisatievormen. Een aantal ondersteunende zaken worden centraal geregeld, bijvoorbeeld ICT en wat administratieve functies. Maar dat is het dan ook.”

Kennisontwikkeling

“Als het gaat om de arbeidsvoorwaarden van onze werknemers betalen we om te beginnen iets meer dan onze collega’s. We willen niet dat het salaris een reden is om niet bij ons te komen werken.

Daarnaast is het zo dat werknemers vrij zijn in het indelen van hun tijd. In veel organisaties is het zo dat je een bepaald aantal uren mag besteden aan overleg, en alles wat je meer kwijt bent in je eigen tijd is. Wij vinden dat alles wat je doet aan indirecte werkzaamheden ook bij je werk hoort. Overleg moet je ook kunnen declareren. Dit zou je als een secundaire arbeidsvoorwaarde kunnen zien.

Wat betreft de overige secundaire arbeidsvoorwaarden hanteren we de cao. Als werknemers een opleiding of bijscholing willen doen, dan moet je dat altijd honoreren. Elk Buurtzorg team (circa 800, red.) heeft een opleidingsbudget. Om kennisontwikkeling zoveel mogelijk te stimuleren hebben we bij Buurtzorg een eigen digitale leeromgeving.”

Wij vinden dat alles wat je doet aan indirecte werkzaamheden ook bij je werk hoort.

Dynamiek van onder

“De cultuur die nodig is voor dit model ontstaat vanzelf als je het management weghaalt. Zodra je mensen in een organisatie hebt die de behoefte hebben om dingen te sturen, dan weet je zeker dat de mensen die het dagelijks werk verrichten zich daar naar gaan richten. Je gaat dingen doen omdat er een jaarplan ligt, of omdat er een jaarlijks functioneringsgesprek is. Er worden dingen voor je verzonnen.

Als je mensen zelf laat beslissen is de kans dat de beste oplossing naar voren komt veel groter. Het leidt een groter verantwoordelijkheidsgevoel. Niet één leidinggevende die dingen bedenkt, maar tien mensen die allemaal met creatieve oplossingen komen. Er is veel meer dynamiek van onder.”

Autonomie

“Nog geen procent van het aantal werknemers werkt bij ons in een overhead functie. Wij komen in totaal op een paar miljoen euro aan overheadkosten. In de omvang die wij als bedrijf hebben praat je al gauw over vijftig miljoen euro die je daarmee bespaart. Dat geld kun je veel beter besteden aan mensen die het echte werk doen.

Het idee is dat je als mens niet voor niets een bepaald vak hebt gekozen.

Wij zijn in 2007 begonnen en je ziet steeds meer organisaties nadenken over kleine teams met volledig zelfregulerend vermogen. Het kost een paar jaar, maar mijn stelling is dat het in ieder bedrijf te implementeren is. Het is een opvatting over de autonomie van de mens, en je kunt het niet half doen. Er zijn veel managers die denken dat als ze dit en dat niet regelen, er niets gebeurt. Die stellen zichzelf centraal. Maar het idee is dat je als mens niet voor niets een bepaald vak hebt gekozen.

Als je mensen de mogelijkheid geeft, dan zul je zien dat ze het zo goed mogelijk gaan uitvoeren. Veel beter dan als je ze niet die vrijheid geeft. Je komt ’s avonds met een goed gevoel thuis omdat je zelf de regie hebt gehad. Als je dan ook nog eens met collega’s samenwerkt die op dezelfde manier in het werk staan, is je werkomgeving ontzettend plezierig.”