De in 2011 ontdekte gasbel in Mozambique trekt bedrijvigheid van vele westerse bedrijven aan. Zo maar drie voorbeelden waar ‘gewoon zaken doen’ niet zo gewoon is. De ontsluiting van kennis over deze gebieden kan beter, vinden Onno van Boven, Daan Brink en Ray Klaassens. De drie managing partners van Triangular Group leerden elkaar kennen bij het Korps Commandotroepen en leidden daarna wereldwijd politiek gevoelige operaties voor verschillende ministeries. Nu zetten ze hun expertise in voor het Nederlandse bedrijfsleven.

In een voormalige schoenenzaak in de Amsterdamse Baarsjes laat Onno van Boven voorafgaand aan het gesprek nog even de twee honden uit. Ondertussen kleedt Ray Klaassens zich om – hij komt net van Schiphol, voor een debriefing van eigen inlichtingenspecialisten. Voor het type corporate intelligence dat TGINT (onderdeel van Triangular Group) aanbiedt, gaat onderzoek vanachter een bureau hand in hand met in-country research. Daarvoor worden zeker vijftig specialisten en een groot internationaal netwerk van mensen met lokale kennis en connecties gebruikt.

Blinde vlek

Weten met wie je in zee gaat is, zeker in opkomende markten, noodzakelijk voor een ondernemer. Om een regio met al haar aspecten echt te begrijpen (Van Boven: “Understanding is eigenlijk een beter woord”), is het de kunst te achterhalen wie de voornaamste stakeholders zijn. Niet alleen nu, maar ook bij grote wijzigingen in het politieke klimaat.

Natuurlijk denken bedrijven daar zelf ook over na, benadrukken de mannen. “Maar zij zijn logischerwijs gericht op hun eigen business: op kosten, concurrentie en interne zaken. Vanuit een huis dat je van binnen als geen ander kent, aanschouw je de omgeving alleen door de ramen. Er is daarmee ook veel dat je simpelweg niet kunt zien”, aldus Van Boven.

Klaassens: “In Angola adviseerden we een onderneming over hun lokale partnerkeuze. Het bedrijf had zelf een uitgebreid lokaal netwerk. Ook de mensen in dat netwerk hebben onuitgesproken eigen belangen. Zij bepaalden de ‘ramen’ voor de bestuurders in ‘het huis’. Het beeld werd gekleurd en eenzijdig; wie was zich bewust van de blinde vlekken?”

Kritische stemmen

In essentie gaat het er steeds om zoveel mogelijk risico uit de beslissing te halen. Komt er over een paar jaar een nieuwe leider, dan is het raadzaam niet eenzijdig gebonden te zijn aan een bepaalde politieke partij of tribale stam. De uitdaging is om netwerk, invloed en middelen zo te verdelen, dat je in een nieuwe situatie nooit buitenspel staat. Daarvoor dien je in kaart te brengen wie welke connecties heeft en hoe de machtsstructuren lopen.

En dat kan maar op één manier, zo is de overtuiging van Van Boven, Brink en Klaassens: door vooral ook kritische stemmen te beluisteren. De onafhankelijke journalistiek, de oppositie, de milieubeweging, een vakbond – partijen en mensen met een zo divers mogelijke achtergrond. De feiten krijgen daarmee een totaal nieuwe interpretatie, die essentieel is bij gesprekken en onderhandelingen.

“Over geopolitiek zeggen veel mensen zinnige dingen”, zegt Klaassens. “En ga je met ondernemers praten, dan hebben ook zij heel relevante zaken te melden. Maar ze hebben wel twee totaal verschillende invalshoeken. In Nederland raken die werelden elkaar nauwelijks. Dat is zonde.”

Connecties

Markttoetreding in een nieuw land valt of staat met het bepalen van de ambitie van een bedrijf. Zo kan een klein bedrijf in een land als Rusland best een tijd zonder veel moeite zijn gang gaan, zolang het zijn kop maar niet boven het maaiveld steekt, aldus Brink. “Zodra je daar op een hoger niveau acteert, krijg je met andere partijen te maken. Dat kun je voorzien. Om te weten wie je op welk moment naar voren kunt schuiven, moet je op tijd in de juiste connecties geïnvesteerd hebben.”

Ook research naar integriteitkwesties kunnen een belangrijke rol spelen in de voorbereiding van een buitenlandgang. “Een investeringsmaatschappij overwoog samen te gaan werken met een lokale partner die een publieke functie had gehad. Onbekend was hoe die man zijn financiële basis had opgebouwd. Hoe komt hij aan al dit geld, willen we ons daarmee inlaten? Wat is voor ons op lange termijn het risico?”

Relatiemanagement

Commerciële uitdagingen vormen bovendien een veelvoorkomend onderzoeksthema. Van Boven: “Wat als je altijd opdrachten of klanten had, maar nu ineens geen tenders meer wint? Vaak zit het probleem in het relatiemanagement en moet je dus proberen de menselijke factor te analyseren. Desk research naar de regio en de sector is dan nodig, maar vervolgens gaat het onderzoek terplekke verder. Dat brengt je pas het daadwerkelijk benodigde inzicht.”

“Een typisch voorbeeld is de Latijns-Amerikaanse mijnindustrie”, vertelt Klaassens. “Een bedrijf kan zich afvragen waarom bepaalde stakeholders in de regio zeer concurrerende, maar ongereguleerde, activiteiten kunnen ontplooien. Wie  beschermt deze personen? Zitten er politieke vingers in deze industrie? Om dit inzichtelijk te krijgen moet je een lange adem hebben, en een planmatige en integrale aanpak nastreven. Eerst laat je iemand met uitstekende kennis van de cultuur de situatie onderzoeken. Vervolgens zoek je de mensen die de blinde vlekken in kunnen kleuren. Als je weet wat je niet weet, kun je gericht en discreet te werk gaan.”

Uitzoomen

Tijdens een verblijf in het buitenland doen zich ook heel concrete vraagstukken voor. De zogenaamde travel risks zijn daar een voorbeeld van. Proximities Development Group (PDG), de andere dochteronderneming van Triangular Group, geleid door Brink, houdt zich onder andere daarmee bezig. “Wat kun je doen om risico’s uit te sluiten als je werknemers naar een onbekend gebied stuurt? Weet je wie zich waar bevindt? En wat is het plan als er iets gebeurt? Met de huidige geopolitieke instabiliteit begint travel security bij de voordeur van het bedrijf.”

Ook hier geldt: het is niet zo dat bedrijven er helemaal niet mee bezig zijn. “Veel bedrijven hebben een eigen afdeling om risico’s te beperken, bijvoorbeeld bij het aannemen van personeel, zoeken van een partner of met betrekking tot essentiële productinformatie. Maar meestal gebruiken ze steeds hetzelfde team voor elk nieuw land dat wordt betreden. Dat is logisch, als je vanuit het bedrijf redeneert. Maar doe je dat vanuit de omgeving waarin je terechtkomt, dan kom je tot een andere conclusie. Voor de juiste informatie, keuzes en uitvoering heb je soms iemand nodig met tien, twintig jaar ervaring in een regio, die objectief naar de casus kan kijken.”

Verdieping
 

Waar is mijn werknemer?

Brink: ”Veel bedrijven zoeken de uithoeken van de wereld op om gewenste groei te realiseren. Naast de grote corporates hebben ook middelgrote en grote MKB-bedrijven deze ambitie. Vroeg of laat komen hun reizende werknemers in aanraking met incidenten in deze landen. Een goede voorbereiding, bewust handelen en het kunnen omgaan met stressvolle situaties brengen veiligheid voor individuele zakenreizigers. Daarnaast dienen ook de lijnmanagers en het bestuur bewust te zijn van hun verantwoordelijkheid. Het is essentieel om te allen tijde te weten waar je mensen zich bevinden. Maar dat is helaas geen vanzelfsprekendheid. Het vergt bewustzijn, protocollering, training en anticiperend vermogen.”

Doorverwijzen

Van Boven: “Regelmatig worden bedrijven door een partij waar ze al mee samenwerken doorverwezen naar een nieuwe partner, soms zelfs in een ander land. Denk je dan: ‘Ik werk met deze partner prima samen, dus het zal wel goed zijn’? Het is weer een heel nieuwe omgeving, waar je de integriteit en potentie van een partner opnieuw zult moeten onderzoeken. Hoe fungeert iemand – of een bedrijf – in de machtsstructuren? Welke invloed kan dat hebben op jouw imago? En kan deze persoon zijn gouden bergen wel waarmaken?”.

‘Ik ken een prins’

Klaassens: “Stel, men wil in Saoedi-Arabië zaken doen. Iedereen weet van de sociaal-culturele verschillen en begrijpt dat je eerst vijf keer moet theedrinken voor je tot de kern komt. Dan kun je denken: “Ja, maar ik heb goed contact met een prins, business verzekerd.” Dat is mooi, maar de Koninklijke familie telt duizenden leden, allen met hun eigen, vaak tegengestelde, belangen. Wie moet je nou hebben voor energiezaken? Is dat dezelfde als voor de maritieme sector of de gezondheidszorg? Ken ik de machtsbalans; wie moet ik betrekken in de lobby?
Van Boven: “‘Maar ik ken de speciaal adviseur van de president!’, is ook zo’n voorbeeld. In Afrikaanse landen heeft elk bewindspersoon er al snel tientallen van in zijn entourage. Maar waarom zoek je toegang tot de minister van Olie, die mogelijk over twee jaar al weer weg is? Heb je niet meer aan de stille kracht achter zijn ministerie? Vaak moet je de éminence grise hebben en er zijn specialisten nodig om die mensen te bereiken.”