Drs. Vivian S.K. Cheng werkte vanuit verschillende posities binnen project- en programma-omgevingen. Momenteel werkt ze bij de gemeente Rotterdam als portfoliomanager. Zij geeft haar persoonlijke visie op het vakgebied projectportfoliomanagement.

Nieuwe vorm projectmanagement

Terugkijkend stelt Cheng dat ze verschillende ontwikkelingen van projectmanagement naar portfoliomanagement voorbij heeft zien komen. “Het managen van projecten is van ’praktisch aan de slag gaan’ gegroeid naar professioneel projectmanagement. Het projectmanagement groeide uit tot echt methodisch werken. Daarnaast zie je de complexiteit van projecten en programma’s toenemen met veel meer stakeholders.”

Cheng stelt dat een project vroeger redelijk op zichzelf kon staan en in de lijn kon worden uitgevoerd. “Tegenwoordig heeft een project meer relaties met en impact op andere projecten en programma’s. Het succes van een project/programma valt of staat met het commitment van opdrachtgevers en senior management.”

Impact van portfoliomanagement

Cheng stelt dat portfoliomanagement zich richt op de keuze van het uitvoeren van de juiste projecten en programma’s die de grootste bijdrage leveren aan het realiseren van de strategische doelen van de organisatie. “Het inrichten van portfoliomanagement heeft een behoorlijke impact op de organisatie. Het vraagt een geheel andere manier van organiseren en samenwerken.

Om PPM te implementeren, vraagt het ook een gedegen veranderaanpak. Deze moet zowel top-down als bottom-up ingestoken worden. Het werkt alleen als je support hebt van zowel management als de werkvloer en er een gezamenlijk doel is.”

“Laat altijd zien wat portfoliomanagement oplevert, maak de toegevoegde waarde duidelijk."

Toegevoegde waarde van PPM

Cheng geeft een tip om ervoor te zorgen dat men PPM wil: “Laat altijd zien wat portfoliomanagement oplevert, maak de toegevoegde waarde duidelijk. En daarnaast helpt het ook als je inzichtelijk kunt maken welke risico’s je loopt als je het niet doet. Het belangrijkste risico is dat je geen grip en inzicht hebt in de kwaliteit en resultaten van de projecten en programma’s. Hierdoor kunnen strategische doelen niet behaald worden en is het rendement van de investeringen negatief.”

Projectmanagement is al wat langer een ‘hot item’. “Middelen worden schaarser en mensen kijken steeds kritischer naar projecten. Levert het ook daadwerkelijk iets op? Zijn we met de goede dingen bezig? Moeten we echt al deze projecten doen? Daarnaast worden debacles groter uitgemeten, ook in de media.”

Projectmanagement en portfoliomanagement verschillen van elkaar. “Het beheersen van programma’s gaat over een nog breder werkgebied dan projectmanagement, omdat hierin ook proces- en organisatieveranderingen meegenomen worden. Hiermee is ook een relatie tussen de complexiteit en portfolio’s.

Andere dynamiek

Portfoliomanagement is een concern breed proces met als doel te faciliteren in het behalen van de strategische doelstellingen. “Het is een manier van samenwerken die ervoor zorgt dat je de benodigde kennis en kunde bundelt. PPM werkt dus het beste als dit door de hele organisatie gedragen en geadopteerd wordt. Dit is uiteraard een proces van jaren. Je begint klein en stap voor stap ontwikkel je PPM door naar de breedte die je als organisatie wilt.”

Cheng stelt dat de dynamiek van PPM ook anders is. “PPM is een continue procesinrichting, terwijl projecten en programma’s komen en gaan. Bij het inrichten van PPM zijn de invloeden van persoonlijke belangen groot en kunnen deze belemmerend werken voor het succes. De hoeveelheid en het management van die belangen zijn dus bij het inrichten van PPM een belangrijk aandachtspunt.

Startpunt bij het managen van de stakeholders is zorgen dat iedereen dezelfde beelden en daarmee verwachtingen heeft van wat PPM is en wat het de organisatie kan opleveren.”