Aan tafel zitten Daniel van den Dries, senior manager Digital Airport bij Schiphol, Grietje Rusticus, afdelingsmanager Project- en Programmamanagement DUO, Luuk Ketel, Senior Programmamanager bij KWD en professor Hans Bakker van TU Delft. Fred Bons, voorzitter van IPMA NL fungeert als gespreksleider en poneert de stellingen als vertrekpunt voor de dialoog.

Zonder duurzame maatschappelijke waarde is een project het niet waard om te starten!

Rusticus stelt dat het in het verleden gemakkelijker was om die waarde zichtbaar te maken. “In de ketens van tegenwoordig is dat een stuk lastiger, het is niet zo snel in een blauwdruk te vangen. In co-creatie kan de waarde gezamenlijk vastgesteld worden.”

Ketel: “Als je niet snapt wat je product ‘doet’, dan heeft het geen zin. De benefits moeten duidelijk zijn en de projectmanager zou de opdrachtgever daarin kunnen souffleren. Niet om het over te nemen, maar wel om vooraf te bepalen wat de duurzame maatschappelijke waarde wordt. Wordt de ‘why’ niet zichtbaar, dan zou een integere projectmanager de opdrachtgever moeten adviseren te stoppen met het project.”

Rusticus herkent dat minder. "De bezuinigingen maken het niet makkelijk om zo met budget om te gaan". Ketel stelt dat projecten vaak ‘quick & dirty’ gestart worden om daarna de duurzame maatschappelijke waarde er aan toe te voegen via een extra project. Bakker zegt: “Vanuit de industrie ga ik altijd uit van een businesscase met meerwaarde. Een product moet nodig zijn en nut hebben voor cliënt en publiek.”

Transparantie en integriteit zijn de kernwaarden van een projectmanager

Ketel stelt: “Integriteit hoort bij een projectmanager, het zijn je normen en waarden". Van den Dries: “Optimale transparantie betekent alles volledig, juist en tijdig naar alle stakeholders communiceren. Dat klinkt logisch, maar het kan ook verwarring geven. Ik verkies informatie op maat voor elke groep stakeholders.’’

Rusticus vult aan: “Transparantie heeft niet alleen te maken met communicatie maar ligt ook op het snijvlak van waarden en normen. Het heeft geen zin stakeholders te bedelven onder een berg informatie waar ze feitelijk niet veel aan hebben. In feite is dat respectloos. Ter zake informatie voor de juiste groep stakeholders zou dan een betere keuze zijn."

Bakker: “Het zit in de aard van de projectmanager om te denken dat hij elke tegenslag nog wel op kan lossen. Ik vind dat slecht nieuws eerder gedeeld moet worden. Daarnaast moet een projectmanager alleen realistische doelen aannemen en daarover in discussie gaan met de opdrachtgever indien nodig. Het belangrijkste is toch dat alle neuzen dezelfde kant op staan.”

Van den Dries: “Je kunt je stakeholders ook gewoon vragen ‘wat wil je wanneer weten’? Dan geef je op passende manier informatie." Ketel: “Soms heeft de projectmanager geclassificeerde informatie die niet gedeeld mag worden.” De vier zijn het erover eens dat integriteit ook bij juridische zaken een rol speelt.

“Ik sta voor integraal projectmanagement. Vanaf het begin zoveel mogelijk mensen erbij betrekken."

Co-creatie en ketensamenwerking

Rusticus: “Co-creatie begint met de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, de één kan niet zonder de ander". Van den Dries stelt: “Bij ons zijn ook gebruikers, overheidspartijen en leveranciers betrokken. We benutten elkaars kennis. Co-creatie is samen ergens aan bouwen, maar niet per definitie op gelijkwaardig niveau.”

Rusticus: “Aan de voorkant van een traject kan goed samengewerkt worden met gebruikers om een product beter af te stemmen op de markt.” Van den Dries stelt dat niet elk project daar geschikt voor is. “Aan de voorkant wel, neem Google als voorbeeld. Maar bij een traject betreffende een datacenter bijvoorbeeld, zal dat nooit gebeuren.”

Bakker: “Ik sta voor integraal projectmanagement. Vanaf het begin zoveel mogelijk mensen erbij betrekken; operators, aannemers enzovoort. We moeten niet denken de wijsheid in pacht te hebben, laat zoveel mogelijk experts en mensen die ermee moeten gaan werken, vroegtijdig meedenken; co-creatie in extrema.”

Werkelijk succesvolle projecten worden uitgevoerd door mensen die vanuit intrinsieke motivatie werken.

Rusticus: “Eens, maar ervaring en kennis spelen zeker ook een belangrijke rol. Daarnaast kan de intrinsieke motivatie wel eens wat minder zijn door hobbels en drempels onderweg. De projectmanager heeft daarin een faciliterende rol. Hij moet – indien nodig – de ‘klappen’ opvangen en koersvast blijven.”

Van den Dries zegt stellig: “hire for passion, train for skills.” Ketel kan zich daarin vinden: “Als iemand niet vanuit intrinsieke motivatie werkt, moet hij overstappen naar een ander project of zelfs ander werk zoeken.” Alle vier zijn het erover eens dat projectmanagement absoluut een ambacht is.

“Een projectmanager inspireert zijn team en bij geslaagde projecten krijgt het team ook de waardering die het verdient.” Bakker: “Succesvolle projecten ontstaan niet door individuele mensen, maar door teams. De sleutel tot succes is een naadloze samenwerking over de verschillende bedrijven heen.”

"De rol van de projectmanager is altijd aan verandering onderhevig, hij kan ook inspirator van het geheel zijn.”

Is de projectmanager nog wel nodig als de rol van inhoudelijke experts steeds groter wordt?

“De projectmanager stelt de experts in staat te excelleren en hun expertise volledig te benutten om passende en innovatieve oplossingen te realiseren.” Rusticus zegt: “De rol van de projectmanager kan echter niet vervangen worden of verdwijnen, zelfs agile projecten maken altijd onderdeel uit van een groter geheel. De losse ‘blokken’ moeten toch op enig moment tot een volwaardig eindproduct leiden en ik denk dat de projectmanager de aangewezen persoon is om dat proces te begeleiden.

In een agile omgeving is het lastiger om het einddoel te zien, focus blijft daarom belangrijk.” Van den Dries is dat met haar eens en merkt op dat niet elk project geschikt is om agile uit te voeren. “Een snelweg op die manier realiseren, zie ik niet gebeuren. Daarnaast, de rol van de projectmanager is altijd aan verandering onderhevig, hij kan ook inspirator van het geheel zijn.”

Volgens Bakker verandert de rol van de projectmanager. “Er zijn twee stromingen: bij de ene stroming gaat de projectmanager meer de stakeholders managen en bij de tweede stroming komt er iemand boven de projectmanager om de stakeholders te managen. Bijvoorbeeld: de Olympische Spelen in Londen. Ik geef de voorkeur aan de tweede manier zodat de projectmanager zich helemaal kan wijden aan het project.”

Tegen beter weten in

Dat projectmanagers soms ook flink de fout in gaan, beamen ze alle vier. “Er zijn debacles waarvan bekend is dat de projectmanagers tegen beter weten in zo’n project doorgezet hebben, terwijl alle experts riepen dat het meer dan onverstandig zou zijn. Ze hadden beter naar de meningen van de experts moeten luisteren.”

Van den Dries stelt dat de projectmanager dan wel de juiste vragen moet stellen. “Ook de complexiteit van het veld speelt een rol. Soms weet men van tevoren al dat budgetten overschreden gaan worden." Ketel antwoordt daarop dat projectmanagers soms te gemakkelijk, te lief zijn. “Dat kan overigens ook voortkomen uit besluiteloosheid of zelfs angst.” Van den Dries vindt dat een projectmanager vooral realistisch moet zijn in de verwachtingen.

Bakker stelt dat fouten vooral optreden door zaken die van buitenaf doorgedrukt worden in het project. “Ik kom dat steeds vaker tegen en ik adviseer om leidinggevenden mee te nemen in de projectmanagement opleiding.”