Een goede aanleiding om eens dieper in te gaan op het proces van bedrijfsoverdracht met prof. dr. Roberto Flören. Hij bekleedt de Baker Tilly Berk leerstoel Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht aan Nyenrode Business Universiteit.

Jaarlijks vinden er in Nederland ruim twintigduizend overdrachten van familiebedrijven plaats. Onderzoek wijst uit dat hiermee zo’n 130.000 banen gemoeid zijn en 6 tot 7 miljard euro aan omzet. Dat tien tot dertig procent van deze bedrijven tijdens de overdrachtsperiode te maken krijgt met groeivertraging of krimp, is met andere woorden een cijfer van maatschappelijk belang.

Bewustwording

Een bedrijfsoverdracht begint met een van de moeilijkste stappen: bewustwording. “Een ondernemer is jarenlang heel belangrijk geweest voor zijn onderneming. Nu moet hij gaan beseffen dat hij misbaar is”, zegt Flören.

“Rationeel weten mensen dat wel, maar er zijn altijd veel redenen om een overdracht uit te stellen. De economische situatie is slecht, dus zijn leiding is nodig in deze barre tijd. Of het tij zit juist mee, en dan is zijn ervaring onontbeerlijk bij het inspelen op nieuwe kansen.”

Uitstel

Het gevolg is dat zeventig procent van de huidige familiebedrijven geen plan voor opvolging heeft. Flören: “Voor een ondernemer in de veertig is dat geen probleem. Maar daar zitten ook 65-plussers tussen.

De gemiddelde leeftijd waarop de overdracht plaatsvindt is 62, maar in een derde van alle gevallen is degene die het bedrijf overdraagt de 65 gepasseerd. Ik ken een adviseur die momenteel iemand van 91 bijstaat. Uitstellen gebeurt veel.”

Onderneming is hobby

De personen rondom de ondernemer spelen een belangrijke rol. Zo ligt een van de barrières bij de partner. “Het werk van een ondernemer is veelal ook zijn hobby – of zelfs zijn enige hobby. Wat als zo iemand ineens fulltime thuis op de bank komt zitten?”

En uiteraard zijn ook de kinderen van invloed. “Zijn de opvolgende kinderen er klaar voor? Hoe lang gun je je kinderen de vrijheid, voordat zij alle verantwoordelijkheid moeten gaan dragen?”

“De huidige generatie is gemiddeld beter opgeleid, maar een flink deel heeft nooit buiten het eigen bedrijf gewerkt."

Werken bij een ander bedrijf

Opvolgers moeten er niet alleen geestelijk klaar voor zijn, maar ook de nodige competenties in huis hebben. Flören maakt zich daar wel zorgen over. “De huidige generatie is gemiddeld beter opgeleid, dus dat is positief. Maar een flink deel heeft nooit buiten het eigen bedrijf gewerkt.

Als je aan hen vraagt of het goed zou zijn elders ervaring op te doen, blijkt maar liefst 95 procent dat inderdaad verstandig te vinden. Maar een derde van hen zal nooit ergens anders werken.”

“Dat vind ik niet gezond”, vervolgt hij. “Iedereen begrijpt dat je als zoon of dochter van een grote ondernemer heus geen baan krijgt bij de grootste concurrent. Maar bijvoorbeeld managementervaring kun je prima ook in een heel andere sector opdoen. Zo leer je begrotingen opstellen, onderhandelen, met personeel omgaan, noem maar op. Doe je dat niet, dan ken je maar één model. Dat is jammer.”

Overname door kinderen

Hoewel een meerderheid van de familiebedrijfsdirecteuren een voorkeur heeft voor overdracht aan een of meerdere kinderen, lukt dat niet altijd. “Bij grote ondernemingen gebeurt het in meer dan vijftig procent van de gevallen.

Voor de nieuwe generatie is een grote onderneming interessanter. Maar gemiddeld lukt het maar in een van de drie familiebedrijven. Een kwart van de bedrijven sluit de deuren. De rest wordt overgenomen door een personeelslid of een externe koper.”

"Bovendien heb je binnen een familiebedrijf nu eenmaal eerder te maken met emoties. Ook daarom is het slim externen erbij te betrekken.”

Planning

Wanneer duidelijk is wie het bedrijf gaat overnemen, volgt het maken van een planning. Flören: “Vooraf schatten ondernemers dat ze met de overdacht ongeveer een jaar tot anderhalf jaar bezig zullen zijn. Achteraf blijkt het gemiddeld 4,3 jaar te duren. Keuzes maken, voorbereidingen treffen, de frustraties die daarbij komen kijken, ze onderschatten het. Nog afgezien van allerlei fiscale termijnen waar je rekening mee moet houden.”

Eenzelfde onderschatting betreft de kosten van de hele transitie. Die blijken gemiddeld vier keer hoger dan van tevoren gedacht. Onderdeel daarvan zijn ook de kosten voor externe advisering. Toch zijn die de moeite waard, vindt Flören.

“Ondernemers denken snel: dat kan ik zelf wel, of: ik hoef geen pottenkijkers. Maar een overdracht doe je meestal maar één keer in je leven, dus weinig ondernemers hebben er ervaring mee. Bovendien heb je binnen een familiebedrijf nu eenmaal eerder te maken met emoties. Ook daarom is het slim externen erbij te betrekken.”

Na het tekenen van de contracten volgt wederom een periode waarin de ex-ondernemer op de proef wordt gesteld. “Twintig procent van de oud-directeuren van een familiebedrijf is na de overdracht nog actief in het bedrijf. Dat heeft natuurlijk voordelen: je kunt zo nog gebruik maken van de ervaring. Maar als de voormalige baas nog iedere dinsdagmiddag langskomt en iedereen voor vragen bij hem terecht kan, wordt het gezag van de opvolger wel ondermijnd.”

Aandacht

Het Cruijffiaanse gezegde ‘elk nadeel heb z’n voordeel’ is zo van toepassing op veel aspecten van het familiebedrijf. De ondernemer heeft jarenlang ervaring, maar daarom ook moeite afstand te nemen. De familiestructuur zorgt voor nauwe banden, maar ook voor emoties die in de weg kunnen zitten. De overdracht is een moeilijke periode, maar wordt vaak gevolgd door een periode
van professionalisering.

Nieuw en positief is de toegenomen aandacht voor het familiebedrijf, zo signaleert Flören. “Veel media hebben er aandacht voor en ook onder studenten merk je dat. Familiebedrijven zijn stabiel tijdens de crisis, je krijgt er snel verantwoordelijkheden en de lijnen zijn kort. Maximalisatie van aandeelhouderswaarde is niet alles in het leven, zo lijken we te beseffen.”