Maar hoe zorg je ervoor dat je internationaal groeit zonder het karakter van het bedrijf te verliezen? Vier succesvolle familie-ondernemers in gesprek.

Internationaliseren

Internationaliseren is een must voor familiebedrijven. Zonder een sterke internationale positie kun je op lange termijn niet overleven. John Fentener van Vlissingen (BCD Group), Frank Swinkels (Bavaria), Ingrid Faber (Faber Halbertsma Groep) en Eddie Perdok (Kramp Groep) zijn het duidelijk met elkaar eens. De organisaties die ze vertegenwoordigen hebben zich door de jaren heen sterk internationaal ontwikkeld.

Bij BCD, Faber Halbertsma en Kramp startte de uitbreiding door directe vraag vanuit de klant. “Steeds vaker kregen we de vraag of we hun zaken ook internationaal konden regelen”, zegt Fentener van Vlissingen. “Dan zet je dat in gang of ze zijn weg.” Bij Bavaria is de markt leidend voor internationale uitbreiding. In landen met een groeiende middenklasse neemt de vraag naar bier toe, dus zorgt Bavaria dat zij op tijd aanwezig is in die markten.

“Je ziet er hetzelfde gebeuren als Europa in de jaren ’60 en ’70. Hier is de groei er nu wel uit, dus is het niet meer dan logisch dat we ons op nieuwe markten richten.” Die vanzelfsprekendheid herkent Faber. “Mijn opa haalde al houtjes uit Tsjechië. We hebben ons altijd al internationaal georiënteerd.”

De voorkeur bij verdere internationalisering gaat uit naar autonome groei ten opzichte van overnames. Zo is er al veel consolidatie geweest in de markten van Fentener van Vlissingen en Faber, en groeit Bavaria via stappen als exporteren, lokaal produceren via een partner en uiteindelijk het opzetten van een eigen brouwerij. Perdok wijst erop dat een over te nemen bedrijf extra goed moet passen binnen de groep, gezien het belang van de familiecultuur.

Erkenning geven

Qua structuur blijken vestigingen met lokaal management dat wordt ondersteund vanuit een centraal kantoor binnen de groep succesvol. Lokale know how met een goede thuisbasis, noemt Perdok het. “Je moet goed luisteren naar lokale mensen. Zij weten hoe de markt daar in elkaar steekt.”

Fentener van Vlissingen ziet door het grote aantal landen waarin BCD actief voordeel in het scheiden van commerciële en financiële activiteiten. “De financiële afhandeling houden we centraal. De marges in onze branche zijn flinterdun, waardoor kleine afwijkingen al grote impact kunnen hebben. Dat moeten we zelf in de hand houden.”

Mensen de ruimte geven en creatief laten zijn blijkt essentieel.

Los daarvan blijkt mensen de ruimte geven en creatief laten zijn essentieel. En bovenal mensen erkenning geven. “Ik vraag altijd om opties voor oplossingen als mensen met een vraag naar me toekomen. Het liefst al een kant en klare een oplossing”, stelt Swinkels. Faber: “De directeur van onze vestiging in Frankrijk is een Fransman. Hij werkt al bijna vijftien jaar voor ons. Het is voor hem net alsof het zijn eigen bedrijf is, en wij geven hem die ruimte.”

Fentener van Vlissingen: “In sommige culturen moet je af en toe als eigenaar nog even langskomen bij het ondertekenen van een groot contract. Dat hoort daar zo, maar dat is meer voor de vorm.”

In de praktijk blijft het vooral zaak de verschillen in markten niet te onderschatten. “Alleen België is al een totaal andere markt”, stelt Faber. “Je denkt dat het meevalt, aangezien je de taal spreekt, maar zodra je de grens over bent is alles anders.”

Fentener van Vlissingen: “Met grote klanten, waardoor we ineens twintig landen erbij krijgen, spreken we een termijn af wanneer we volledig actief zijn in nieuwe landen. En bij landen die te complex zijn of die erg gevoelig zijn voor corruptie blijven we met partners werken.”

Behoud familiewaarden

Bij de Faber Halbertsma Groep werkt ongeveer de helft van het personeel structureel in het buitenland, bij Kramp is dit meer dan 75 procent en bij BCD zelfs 90 procent. Een herkenbare uitdaging van de vier ondernemers is het behoud van de familiewaarden bij het steeds verder internationaliseren van de organisaties. Hoe meer mensen buiten Nederland werken, hoe lastiger het is. Ook hier is erkenning het sleutelwoord.

Perdok: “Met die erkenning kun je je bedrijfscultuur overbrengen. Niet door je bedrijfswaarden aan een briefje op de muur te hangen, maar ze het te laten ervaren.” Swinkels: “Al onze mensen willen Lieshout zien en vinden het leuk als een familielid meekomt bij bezoeken. Het is de taak van het hoofdkantoor om je verhaal te blijven vertellen.”

Vooral bij langjarige betrokkenheid worden werknemers dan ambassadeurs, vult Perdok aan. “Als werknemers uitdragen hoe je als bedrijf bent, helpen ze je verder in je internationale netwerk. Daar heb je als familie zelf de voornaamste rol in.” Fentener van Vlissingen: “Dat is ook goed voor je continuïteit. In de top 25 van ons bedrijf hebben we vrijwel nooit grote mutaties.”

Carrière maken

Cruciaal bij expansie is het binnenhalen van talent. Alle vier de sprekers verwijzen er regelmatig naar en zien dat het beter kan binnen familiebedrijven. Eenmaal binnen blijven werknemers bovengemiddeld lang betrokken bij het bedrijf, maar het blijkt lastig om de juiste mensen te vinden.

De verleiding voor een carrière binnen (beursgenoteerde) corporates is groot. Dat het tijd is voor verandering klinkt door in de reacties. “Het is familiebedrijven eigen om wat gesloten te zijn om niet te hoog van de toren te willen blazen”, zegt Perdok. “Maar als je je goed profileert, dan zijn er mensen die speciaal naar je toekomen. Lang niet iedereen wil binnen de grote corporates werken.”

“Bedrijven hebben juist behoefte aan een goede mix van familie en niet-familie."

Fentener van Vlissingen helpt in dat kader graag aan vooroordeel uit de wereld. Een misvatting is volgens hem dat er binnen familiebedrijven weinig kansen zijn om in de directie te komen, aangezien familieleden daar voorrang hebben. “Bedrijven hebben juist behoefte aan een goede mix van familie en niet-familie. Wij hebben al zo’n twaalf jaar een CEO van buiten de familie en dat werkt voortreffelijk.”

Ook bij Faber speelt het dicht bij huis. “Er zitten twee familieleden in onze directie en op het moment dat wij eruit zullen gaan zijn onze kinderen nog niet oud genoeg om ons op te volgen. Daar komt sowieso iemand van buiten tussen te zitten.”

Swinkels: “Als ik nieuwe collega’s na hun eerste tijd bij ons spreek, dan geven ze keer op keer aan verbaasd te zijn over hoeveel ruimte en kansen ze krijgen. Als we als familiebedrijven betere mensen willen, dan moeten we transparanter zijn en meer laten zien wat we doen.”