Om grip te krijgen op bestuur in brede zin, onderscheidt Professor Roberto Flören - op Nyenrode verantwoordelijk voor het onderzoeksprogramma onder familiebedrijven - drie systemen: familie, bedrijf en eigendom. Deze overlappen elkaar, waarbij een familiehandvest, familie-eigendomsstrategie en toezicht fungeren als stuurmiddelen tussen de verschillende delen.

Het is een samenspel van Raad van Commissarissen (RvC) of Raad van Advies (RvA), een familieraad, een professionele ondernemingsraad en een goed opgezette aandeelhoudersvergadering. Flören: “Het is vooral belangrijk hoe je de onderlinge banden tussen de drie systemen vormgeeft. Dat zijn strategische keuzes.”

Keuze van ondernemers

In de praktijk heeft 1 op de 5 familiebedrijven met meer dan 200 werknemers een RvC of RvA. Een tamelijk lage score in vergelijking met de 60 procent bij niet-familiebedrijven. Daar gaat een viertal redenen achter schuil.

Ondernemers vinden een raad te duur, zeggen geen geschikte commissarissen te kunnen vinden, zijn niet op de hoogte van de voordelen of hebben geen behoefte aan extra ogen binnen de organisatie. Opmerkelijk vindt Stefan Jansen, Partner bij Baker Tilly Berk, want familiebedrijven die er wel een hebben, zijn er zeer over te spreken. “Het blijft uiteindelijk de eigen keuze van ondernemers, maar wij horen regelmatig dat bedrijven die wel een raad ingesteld hebben, vinden dat ze het veel eerder hadden moeten doen. Meer dan 80 procent raadt het anderen aan.”

De praktijk laat volgens Flören ook zien dat de eerste twee redenen niet lang stand hoeven houden. “Het advies dat je van een raad krijgt, is het meest voordelige dat je maar kunt vinden. En er zijn voldoende ondernemers die als commissaris of adviseur bij een collega-bedrijf willen fungeren.”

“Wat er in de familie speelt heeft duidelijk weerslag op de organisatie."

Rol van raadsman

De rol van toezichthouder is binnen familiebedrijven doorgaans anders dan in niet-familiebedrijven. Uit onderzoek uit 2013 onder leiding van Flören en Jansen blijkt dat bij een raad in een familiebedrijf de nadruk ligt op het adviseren van de directie (klankbord).

Bij niet-familiebedrijven ligt de nadruk meer op het toezicht houden op de directie. In plaats van een sterk controlerende functie is er binnen familiebedrijven dus meer sprake van de rol van raadsman. Onder andere de relatie tussen directie en aandeelhouders – beide zijn veelal familieleden - is hiervoor de reden. “Wat er in de familie speelt heeft duidelijk weerslag op de organisatie. Of dat nu een familielid is dat in het bestuur zit of in het toezicht. Daar moet je als commissaris goed mee om kunnen gaan”, aldus Jansen.

“Bij een niet-familiebedrijf zit een commissaris er voor de aandeelhouders, bij een familiebedrijf zit hij er voor alle stakeholders.” In familiebedrijven zijn commissarissen doorgaans dan ook langjarig verbonden aan het bedrijf, wat vergelijkbaar is met de lange betrokkenheid die het bestuur zelf ook heeft.

Alternatieven aandragen

De twee belangrijkste redenen om een raad in te stellen, zijn de behoefte aan een objectieve gesprekspartner en het scherp houden van de directie. Een raad geeft niet alleen gevraagd en ongevraagd advies, maar zorgt er ook voor dat de directie haar plannen goed onder woorden moet kunnen brengen. “Je wordt meer uitgedaagd en moet met goede argumenten komen en alternatieven kunnen aandragen”, zegt Jansen. “Dat is goed voor de continuïteit.”

"Het is een teken van professionalisering en structuur”

Het instellen van een raad werkt niet alleen positief binnen de organisatie, maar ook erbuiten, vult Flören aan. “Financiers geven aan dat zij makkelijker geld beschikbaar kunnen stellen wanneer er een RvC of RvA is. Het is een teken van professionalisering en structuur”, aldus de hoogleraar. Een gegeven dat aansluit op een andere reden om een raad in te stellen, namelijk het versterken van de geloofwaardigheid naar externen.

Het verschil tussen een RvC of RvA blijkt door de nadruk op advies niet zo groot. Jansen: “Voor de rol van de RvC is wettelijk meer vastgelegd en zijn er meer verplichtingen. Een RvA werkt meer op basis van gezag.” Bij beide varianten is het dit gezag dat een positieve werking heeft op organisaties. En wil je de meerwaarde van de onderlinge relatie optimaal benutten, dan moet je als bestuurder ook de RvA serieus nemen, onderlinge afspraken nakomen en de gevolgen van het hebben van een klankbord accepteren.

Familiemores

Hoewel Flören benadrukt dat er voldoende commissarissen zijn, is het door de instelling van het vijfpuntensysteem wel lastiger geworden om de juiste commissaris te vinden. Bij familiebedrijven liggen de vergoedingen namelijk vaak lager. Vooral voor grote organisaties is dit een beperking, stelt Jansen.

“Binnen families is de onderneming de carrière en niet een middel voor de carrière. Je ziet dat beroepscommissarissen tegenwoordig financiële afwegingen moeten maken en eerder bij beursgenoteerde organisaties uitkomen.” De rol van commissaris is volgens beide heren dan ook vooral weggelegd voor personen die feeling hebben met de dynamiek van het familiebedrijf. Een commissaris moet de mores van de familie ook goed kennen.

Jansen: “Bedrijven moeten vaak over hun koudwatervrees heen stappen, maar dat blijkt in de praktijk veel op te leveren. Een RvC of RvA draagt bij aan goed ondernemingsbestuur en daarmee aan de continuïteit van familiebedrijven.”