Problemen

De wereld verandert veel sneller dan organisaties aankunnen. Elke grote correctie op het bestaande beleid kost een multinational in de regel minstens een jaar. Het dilemma waar corporate Nederland mee kampt, is volgens André Knol, CEO en co-founder van InnoLeaps, te vergelijken met een slow motion crash van pak hem beet vier jaar. Vier keer bijsturen en je staat met je auto tegen een boom. Maar Knol ziet gunstige ontwikkelingen. “Ik geloof er niets van dat over een aantal jaar alle grote corporates ergens onderweg gecrashed zijn”, zegt hij. “Pijn zal er wel worden geleden en sommige bedrijven zullen verdwijnen. Maar niet de bedrijven die in staat zijn om te gaan met deze snel veranderende markt.” Knol ziet heil in innovatie via een ‘corporate accelerator’. Dat helpt grote bedrijven handelingsbekwaamheid en handelingssnelheid ontwikkelen. “Het is een soort crash course van een drietal maanden.”

In de ochtend vertelt Ries hoe organisaties - niet alleen startups maar ook grote bedrijven - in deze tijden van snelle marktveranderingen zo goed en efficiënt mogelijk nieuwe producten en diensten kunnen ontwikkelen om relevant te blijven.

Rap veranderende spelregels

Door steeds kleine stapjes te maken, van enkele weken in plaats van de maanden of jaren die vroeger gebruikelijk waren, en onderweg steeds bij te sturen komen bedrijven en teams die de Lean Startup methode gebruiken sneller, nauwkeuriger en goedkoper aan op een plek waar ze waarde toe kunnen voegen en geld verdienen.

Later die dag vindt op het kantoor van InnoLeaps een besloten sessie plaats waar een twintigtal vertegenwoordigers van multinationals, waaronder Philips, Essent, KPN, ABN-Amro en Liberty Global, de gelegenheid heeft om Eric Ries vragen te stellen. Samen met hen zijn er ook betrokkenen vanuit de Amsterdam Economic Board, Europese Commissie en Startup Delta.

Een belangrijk onderliggend thema is dat de wereld veel sneller verandert dan deze corporate organisaties aankunnen. De klassieke methode van beginnen met rustig nadenken en op je gemak strategie bepalen om een nieuw product of nieuwe dienst uiteindelijk groots in de markt te zetten, duurt jaren en tegen die tijd zijn de markt en concurrentie alweer fundamenteel veranderd.

Dit werkt niet meer in deze tijden van extreme onzekerheid. Radicale innovaties veranderen in rap tempo de spelregels van bestaande markten en creëren nieuwe waardenetwerken.

“Pijn zal er wel worden geleden en sommige bedrijven zullen verdwijnen. Maar niet de bedrijven die in staat zijn om te gaan met deze snel veranderende markt.”

- André Knol - CEO Innoleaps

Naar volwassen markt groeien

In het verleden – de tijd waarin massaproductie en distributie nog de grote uitdagingen waren - was het een voordeel om groot en sterk te zijn. Tegenwoordig zijn de meest succesvolle bedrijven snel en wendbaar.

Grootwinkelbedrijven worden ingehaald door online winkels; telecom- en kabelbedrijven zien hun inkomsten verdwijnen door de opkomst van WhatsApp, Skype en Netflix; en banken schrappen kantoren en zien nieuwe betaalsystemen als Paypal, Google Wallet en Apple Pay aan hun core business komen.

Succesvolle startups en digitale giganten als Apple, Google, Facebook en Alibaba maken het de gevestigde orde in alle segmenten en sectoren extreem lastig en het enige antwoord lijkt te zijn om zelf ook meer als startup te gaan denken en handelen.

Waar de Lean Startup methode voor startups effectief is om zo snel mogelijk succesvol te worden, lijkt het voor corporates de enige manier om de slow motion crash te voorkomen waar ze in lijken te zitten. Veel bestaande bedrijven staan voor de uitdaging de levenscyclus van de bestaande conventionele business te verlengen en gelijktijdig nieuwe business naar een volwassen markt toe te laten groeien – denk aan tech, online en mobile.

Op dit moment zijn de inkomsten uit nieuwe activiteiten echter veelal nog beperkt of onzeker. Het maken van de juiste keuzes blijkt bijzonder moeilijk voor de bestaande bedrijven. Door almaar te kiezen voor korte termijn rationalisatie in plaats van langere termijn innovatie hebben veel bedrijven steeds slechter en veelal te laat een antwoord op deze turbulentie en disruptie, blijkt uit gesprekken.

Bedrijven voelen de druk op de continuïteit van de bedrijfsvoering en hebben grote behoefte aan inzicht, grip op het veranderende speelveld en extra innovatiekracht om daar juist en proactief op in te spelen.

"Hoe groter het bedrijf is, hoe groter het succes van een nieuw initiatief dient te zijn om er belang aan te hechten".

- Ries - Startup-goeroe

Speelruimte garanderen

Deze verandering is niet eenvoudig maar wel mogelijk, blijkt uit de voorbeelden van General Electric en Philips, die hier nu al een paar jaar mee bezig zijn en waar steeds meer zaken via de Lean Startup worden ontwikkeld.

Vrij vertaald: kleine teams meer autonoom te laten werken aan nieuwe dingen, waarbij het leren van experimenten niet wordt gezien als fouten maken maar als een mogelijkheid om zo sneller dan voorheen bij te kunnen sturen. Leiderschap en ondersteuning zijn vanaf het hoogste niveau cruciaal, en een uitdaging is om ‘innovation accounting’ op te nemen in de corporate culture; het definiëren, meten en communiceren van vooruitgang.

Ries stelt dat een succesvolle transformatie sterk afhankelijk is van lokale cultuur. Daar moet dan ook respectvol mee om worden gegaan. Het haakt aan op de ‘deep buy-in’ die nodig is om de organisatie te laten veranderen. Een thema dat bij veel aanwezigen speelt.

Idealiter gaat de gehele organisatie mee in de verandering, maar aangezien dat in de praktijk vrijwel niet lukt, wijst Ries op een ‘bottom-up’ én ‘top-down’ benadering, waarbij lijnmedewerkers en senior management worden meegenomen. In ‘de lijn’ wordt immers het daadwerkelijke werk gedaan en het hoger management kan weerstand wegnemen bij tussenliggende managementlagen. Er wordt in een relatief kleine groep gewerkt – zo’n vijf mensen – en die groep heeft volledige ondersteuning van de board. Dat garandeert speelruimte.

Er is wel bewijslast nodig voor succes. Maar wanneer een project glans begint te vertonen, straalt dit al gauw positief af op het bedrijf. Het sluit aan op een opmerking van Ries: hoe groter het bedrijf is, hoe groter het succes van een nieuw initiatief dient te zijn om er belang aan te hechten.

In de navolgende discussie blijkt dat vrijwel alle grote bedrijven momenteel op zoek zijn naar de beste manier om deze verandering intern te organiseren. Sommige organisaties sponsoren accelerators, andere starten hun eigen accelerators of gaan een samenwerking aan. De verwachting is dat dit de BV Nederland flink kan opleveren.